Bring forskelskraften i spil

Skrevet af Anders Seneca Dall, Dogmekompagniet

Ofte sættes der i den offentlige virkelighed lighedstegn mellem god service og de fastsatte standarder. Når lavinen ruller og svigt afdækkes er svaret derfor entydigt: standardisering og kontrol. Der er imidlertid store gevinster at hente, hvis lederen tør lede personer frem for funktioner.

Den offentlige leder har store udfordringer, både i dag og i fremtiden. Der skal leveres mere med færre ressourcer. Sådan har det i virkeligheden altid været. Knappe ressourcer og stadig større forventninger er et grundvilkår for udviklingen af vores offentlige velfærdsservice og derved præmis for offentlig ledelse.

Der er to veje frem; resignation eller motivation.

Vi kan vanen tro vælge at række hånden ud og håbe på hjælp og flere hænder, eller vi kan se indad i organisationen og glædes over, at nok er de økonomiske vilkår trange, til gengæld er der andre ressourcer der med fordel kan bringes i spil. Dét kræver imidlertid andet og mere end ro, regler og renlighed. Det kræver, at lederen tør tænke service på nye måder og bringe forskelskraften i spil.

Med hvad er god service? Det spørgsmål gemmer sig bag den aktuelle og nødvendige debat om kvaliteten af velfærdsservice og er af afgørende betydning for hvordan vi løfter lederrollen.

Grundlæggende kan service forstås som enten output eller oplevelse. Hvis service er output, vil lederen se medarbejderen som funktion der leverer en serviceydelse. Service er i den optik en standardiseret størrelse, der kan opgøres i antallet af hjemmebesøg, sengebade – eller måske fraværet af klager. Når service ses som et output, er standarder i fokus. Afvigelse fra standarden modsvares af kontrol af funktionen. Men hvad er det der kontrolleres? En sådan offentlig organisation typisk kendetegnet ved fraværet af personer. Service leveres af funktioner, der kan standardiseres. Lederen har et naturligt fokus på harmonien og sammenhængskraften.

Hvis offentlig service derimod nytænkes som oplevelse, vil lederen skulle se og lede medarbejderen som person, der gør en individuel forskel. Det stiller særlige krav, da forskelskraften frem for standarden bliver organisationens styrke. God service er da resultat af såvel en ydelse som borgerens oplevelse af denne, hvilket i den grad gør medarbejderens personlige indsats til en afgørende faktor. Medarbejderen bliver en ressource – ikke i kraft af sine hænder, men hovedet bag. Service kan i den optik ikke reduceres til at spørgsmål om antallet af ”varme hænder”, men derimod måden de bruges.

Standarder er i den optik ikke garanti for service. i dét lys er der fremfor flere ressourcer og funktioner brug for at se og lede velfærdsservice på en ny måde.

Måden lederen betragter service er væsentlig for vores fremtidige evner til at udvikle og optimere meningsfuld velfærdsservice, med udgangspunkt i de eksisterende ressourcer. Dét hedder innovation og bør ikke være noget der sker på trods.

Offentlig ledelse må aldrig blive en stilleleg, hvor det er evnen til at sidde stille længst, der honoreres. I dag beskrives det som innovativt, når vi hører om plejehjemslederen der vil skabe et plejehjem for de ældre, om skolelederen, der vil lave en skole for børnene (og ikke for lærerne) eller om biblioteket for borgerne og ikke for bøgerne. Det er i dag innovativt at vide, hvad man reelt er ansat til. Det kan lyde bizart men er samtidig en indsigt der giver mulighed for væsentlige gevinster.

Den virkelig innovative offentlige leder er derfor hende, der formår at skabe et tydeligt og fælles billede af organisationens borgerrettede kerneopgave.

Det kan lyde enkelt, men det er ikke desto mindre vigtigt, når service skal optimeres. Hvis management erstattes af oplevelsesledelse, åbner der sig en vej til innovation og serviceoptimering, hvor innovationen ikke sker på trods og hvor service bliver mål.

Når udgangspunkt for organisation og ledelse er borgerens oplevelse, bringes personerne i spil. Det kalder frem for kontrol på ansvar, på ledelse frem for administration og forskelskraft frem for sammenhængskraft.

Frem for at række ud efter flere og nye ressourcer, handler det snarere om, hvordan de eksisterende ressourcer kan anvendes på nye måder. Bag alle funktionerne gemmer der sig personer - og det er dem der skal sættes fri.

Dét kræver ledelse, der ikke bare er en funktion, men ser personlig forskel som styrke.

Indlægget er tidligere bragt i Avisen Kommunen.